“อีวาย” เชื่อมั่น “ซีเอฟโอ” พลิกโฉมทีมการเงินดิจิทัล-จัดการความขัดแย้ง

นางสาววราพร ประภาศิริกุล หุ้นส่วนฝ่ายตรวจสอบบัญชีและบริการให้คำปรึกษาด้านบัญชีการเงิน บริษัท สำนักงาน อีวาย จำกัด เปิดเผยว่า CFO สามารถจัดการความขัดแย้งได้ด้วยการปรับแนวทางในแต่ละมิติ แม้ความสำเร็จส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับการมีหน่วยงานการเงินประสิทธิภาพสูง ไม่เช่นนั้น การจัดการกับความขัดแย้งที่กล่าวมา และการทำงานได้อย่างดีเยี่ยมในฐานะ CFO ยังเป็นเรื่องที่ยาก

โดยการจัดลำดับความสำคัญของการลงทุนระยะสั้นและการลงทุนระยะยาวอย่างสมดุล ซึ่ง 38% ของผู้ตอบแบบสำรวจระบุว่า มีแนวโน้มที่จะลดการลงทุนด้านนวัตกรรมและการเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยี ถือเป็นการลงทุนระยะยาวที่ต้องให้ความสำคัญ เพื่อที่จะบรรลุเป้าหมายในระยะสั้น

นอกจากนี้ เกือบสองในสาม หรือ 65% ของผู้ตอบแบบสำรวจกล่าวว่า มีความตึงเครียดและความขัดแย้งภายในทีมผู้บริหารเกี่ยวกับแนวทางการจัดลำดับความสำคัญของการลงทุนระยะสั้นและระยะยาวอย่างสมดุล

“การจัดลำดับความสำคัญของการลงทุนในระยะยาวและระยะสั้นให้สมดุลนั้น ต้องอาศัยการทำงานร่วมกันของทีมผู้บริหารระดับสูง โดยการลงทุนระยะยาวต้องให้ความสำคัญกับการสร้างการเติบโตที่ยั่งยืน นวัตกรรม และความได้เปรียบทางการแข่งขัน ส่วนการลงทุนระยะสั้นต้องให้ความสำคัญกับสิ่งที่ตอบโจทย์ความต้องการด้านการดำเนินงาน การบรรลุเป้าหมายทางการเงิน และการตอบสนองความต้องการของลูกค้าได้ในทันที ดังนั้น การทำงานร่วมกันช่วยให้ทีมผู้บริหารระดับสูงสามารถประเมินและจัดการความเสี่ยงได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น” วราพร กล่าวเสริม

ทั้งนี้ คุณลักษณะสองอันดับแรกที่ CFO ต้องมีเพื่อให้โน้มน้าวการตัดสินใจของทีมผู้บริหารได้คือ ความสามารถในการใช้ข้อมูลเชิงลึกเพื่อประกอบการตัดสินใจ และความสามารถในการสร้างความสัมพันธ์ที่ไว้วางใจกันได้กับนักลงทุนรายสำคัญหรือคณะกรรมการบริหาร

สำหรับการบริหารความเสี่ยงด้วยนวัตกรรมและการเปลี่ยนแปลงเชิงรุก แม้จะมีช่องให้ปรับปรุงได้มากมาย กลับมี CFO เพียง 14% เท่านั้นที่สร้างการเปลี่ยนแปลงรอบด้านอย่างจริงจังเพื่อพลิกโฉมฝ่ายการเงินให้รองรับการทำงานอนาคต โดย CFO ส่วนใหญ่ หรือ 63% กลับเลือกใช้แนวทางที่มีความเสี่ยงปานกลาง โดยสร้างการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญในหนึ่งถึงสองด้านของฝ่าการเงินเท่านั้น

โดย CFO ควรยกระดับความสำคัญกับเรื่องคน เพื่อบรรลุเป้าหมายด้านการเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัล โดย CFO ที่มุ่งเน้นการเปลี่ยนวัฒนธรรมมีแนวโน้มที่จะเลือกแนวทางสร้างความเปลี่ยนที่โดดเด่นและชัดเจนมากกว่า โดย 86% ของผู้ตอบแบบสำรวจเห็นพ้องว่าการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมของฝ่ายการเงินคือเรื่องสำคัญอันดับต้น ๆ ด้วยตระหนักว่าต่อให้ระบบดีเพียงใด ก็ไม่สามารถส่งมอบคุณค่าได้อย่างที่ตั้งใจ หากไม่ได้รับการสนับสนุนจากทีมการเงิน

อีกทั้ง ลักษณะการทำงานของฝ่ายการเงินที่เปลี่ยนไปย่อมทำให้ทักษะความสามารถที่จำเป็นต้องเปลี่ยนแปลงตามไปด้วย การนำเครื่องมือวิเคราะห์ประมวลผลข้อมูลและนำเสนอในรูปแบบของภาพที่เข้าใจง่าย (Data-driven visualization) มาใช้ อาจไม่ช่วยสร้างมูลค่าเพิ่มมากนัก หากฝ่ายการเงินขาดบุคลากรที่สามารถตีความผลที่ออกมา และแปลงให้เป็นข้อมูลเชิงลึกที่มีประโยชน์สำหรับผู้นำธุรกิจหรือผู้มีส่วนได้ส่วนเสียภายนอก

อย่างไรก็ตาม เนื่องจากภูมิภาคเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ประสบปัญหาการขาดแคลนบุคลากรที่มีความสามารถ ผู้นำฝ่ายการเงินในภูมิภาคนี้จึงควรลงทุนกับการพัฒนาทักษะให้กับสมาชิกในทีมที่มีอยู่ และเปลี่ยนคุณสมบัติที่ต้องการจากพนักงานใหม่ที่จะว่าจ้าง เพื่อยกระดับทักษะความสามารถที่มีอยู่อย่างมีกลยุทธ์

สำหรับการประสานบทบาทของ CFO ที่เปลี่ยนไปกับทักษะความสามารถแบบเดิมได้อย่างลงตัว เมื่อ CFO ต้องมีบทบาทในเชิงกลยุทธ์และการสร้างมูลค่าเพิ่มให้องค์กรมากขึ้น 42% ของผู้นำฝ่ายการเงินในภูมิภาคเอเชียตะวันออกเฉียงใต้จึงต้องให้ความสำคัญกับเรื่องอื่นนอกเหนือไปจากการเป็น CFO เพื่อเตรียมก้าวขึ้นสู่ตำแหน่งประธานเจ้าหน้าที่บริหารระดับสูง หรือซีอีโอ (CEO) โดย CFO ในภูมิภาคนี้ระบุว่า ความท้าทายที่ยิ่งใหญ่ที่สุดสองประการของพวกเขาในการเตรียมความพร้อมเพื่อให้ได้รับเลือกขึ้นดำรงตำแหน่ง CEO นั้น คือ การหาเวลาเพื่อเพิ่มพูนความรู้และความเชี่ยวชาญจากภายนอกและการเข้าถึงผู้นำทางความคิด และ การบริหารจัดการความรับผิดชอบในการปฏิบัติงานหลากหลายด้าน รวมถึงงานด้านไอทีและทรัพยากรบุคคล

ขณะที่แนวโน้มพบเห็นได้มากขึ้นคือ CFO จะได้รับเลือกมารับตำแหน่งจากความสามารถในการเป็นผู้นำเชิงกลยุทธ์และการสร้างแรงบันดาลใจมากกว่าความเชี่ยวชาญด้านการเงินเพียงอย่างเดียว กว่าสองในสาม หรือ 69% ของผู้นำฝ่ายการเงินในภูมิภาคเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ระบุว่า บริษัทของพวกเขายินดีที่จะแต่งตั้ง CFO ที่มีประสบการณ์ทางการเงินไม่มากนัก โดยขณะนี้ธุรกิจหลายแห่งพิจารณาผู้ที่จะเข้ามารับตำแหน่ง CFO จากบุคลากรในสายงานการพัฒนาธุรกิจ การลงทุน การวิเคราะห์ การบริหารจัดการการดำเนินงาน หรือกฎหมายและการกำกับการปฏิบัติตามกฎระเบียบ

ส่วนด้านการให้ความสำคัญกับการพัฒนาผู้นำรุ่นต่อไป ผู้นำฝ่ายการเงินในเอเชียตะวันออกเฉียงใต้รู้สึกว่าตนทำหน้าที่นี้ได้ดี โดยเฉพาะการเป็นพี่เลี้ยงที่ให้คำปรึกษา (Mentoring) โดย 64% กล่าวว่าพวกเขาให้เวลามากพอในการเป็นที่ปรึกษาให้ผู้ที่ต้องการก้าวสู่ตำแหน่งผู้บริหารอาวุโสด้านการเงิน และสองในห้ากล่าวว่า พวกเขาระบุตัวพนักงานที่มีศักยภาพสูงตั้งแต่เริ่มเดินทางในสายอาชีพทางการเงิน และ 47% มีกระบวนการสำหรับการสืบทอดตำแหน่ง CFO อย่างเป็นทางการและมีประสิทธิภาพไว้พร้อมแล้ว

“ระหว่างที่ต้องรับมือกับเป้าหมายที่ขัดแย้งกันเอง 3 ประการ ซึ่งเกิดขึ้นจากบทบาทของ CFO ที่เปลี่ยนแปลงไปนั้น ผู้นำฝ่ายการเงินควรพิจารณาดำเนินการเพื่อให้เกิดผลกระทบมากขึ้นใน 3 ระดับ ได้แก่ ผลกระทบทางธุรกิจ โดยการสร้างมูลค่าเพิ่มให้กับทั้งองค์กร ผลกระทบในการทำงาน โดยการผลักดันให้การทำงานของฝ่ายการเงินมีประสิทธิภาพมากขึ้น และ ผลกระทบส่วนบุคคล โดยการพัฒนาว่าที่ CFO ในอนาคตเพื่อมุ่งสู่การก้าวขึ้นเป็น CEO ต่อไป การสร้างผลกระทบดังกล่าวจะทำให้ CFO รับผิดชอบงานด้านกลยุทธ์ได้อย่างดีเยี่ยม และมีส่วนช่วยสร้างความสำเร็จระยะยาวให้กับองค์กร” วราพร กล่าวปิดท้าย